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  • 避免在经济衰退中犯这种战略错误

    到目前为止,在这场危机中失去的工作有42%是永久性的。如果真是这样,那么这种供应冲击将变成需求危机,就像2008年的大萧条一样,复苏将会更加缓慢。。面对如此多的不确定性,战略家应该怎么做?

    我们目前正处于自大萧条以来最严重的经济危机之中。在失业率已经创出历史新高,而国际货币基金组织(IMF)的预测,今年近6%的国内生产总值下降。如果这纯粹是供应冲击,那么一旦取消对经济活动的限制,我们的经济应迅速恢复。另一方面,根据芝加哥大学贝克尔·弗里德曼研究所的一份报告,到目前为止,在这场危机中失去的工作有42%是永久性的。如果真是这样,那么这种供应冲击将变成需求危机,就像2008年的大萧条一样,复苏将会更加缓慢。。面对如此多的不确定性,战略家应该怎么做?

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    根据迈克尔·波特(Michael Porter)的理论,我们研究了2008年经济衰退之前那段时期的数据,这些数据探讨了5278家上市公司如何根据其成为纯粹差异化者或纯粹成本领先者的通用策略发展。差异化产品的竞争基于多种因素,例如质量或服务,而不是优先考虑低价。另一方面,成本负责人将其战略重点放在降低成本上,从而使他们能够以最低的价格提供产品。波特说,只要战略方向是纯粹的,任何一种战略都会成功。但是在我们的分析中,与经济大萧条时期的成本领先者相比,差异化者遭受收入减少的可能性明显更大,并且倒闭的可能性也更大。

    有鉴于此,一个有思想的战略家可能会认为明智的做法是通过转向成本领先地位来改变策略。毕竟,从差异化转向成本领先具有一定意义。在衰退中,每个人都束紧腰带,尤其是在严重衰退中。消费者减少开支,寻找便宜的供应商。企业寻求减少开支以度过难关。尤其是在像我们2008年(或现在这样)无法预测的环境中,削减成本已成为大多数企业努力的重点。但是,我们的数据不支持在经济衰退期间改变策略以成为成本领先者。我们发现,当差异化企业转向成本领先战略时,这种努力并没有帮助他们。实际上,我们发现改变策略并没有增加幸免于衰退的机会,

    这是战略家大萧条的教训:成本领导者具有领先优势。两家公司都在寻求降低成本以求生存并降低价格以吸引更具成本意识的客户时,成本领导者具有优势,因为它们是采用这种方法构建的。这正是波特所指出的问题。在成为更多成本领先者的竞争中,成本领先者总是胜出。那么,差异化者应该做什么?我们的研究确实为经济衰退期间差异化公司的战略家提供了一些具体的经验教训。

    首先,不要试图改变策略。差异化者永远不会超过成本领先者,而不是成本领先者。结果,差异化者更好地专注于并试图建立自己的优势。接下来,迅速降低成本。当面临不确定的需求时,企业需要尽快降低成本,以调动资源以进行长期反击。如果事实证明赌博是错误的话,等待降低成本以希望经济复苏很快就会使公司陷入困境。同时,公司必须注意这些削减措施不会损害其提供差异化产品或服务的能力。最后,知道没有简单的解决方案。仅仅降低价格并不能解决问题。除非您是该行业的低成本领导者,否则,总会有人以较低的价格提供您的商品或服务。因此,您首先需要挖掘有助于建立公司的企业家精神。专注于自己的优势。使您的产品或服务的价值超过成本领导者提供的价值的优势仍然适用。您只需要向客户说明情况即可。

    好消息是,大多数公司的确在2008年大萧条中幸存下来。您可以领导其中一家公司。如果是这样,您确切地知道要度过如此巨大的危机需要什么样的努力。想象一下,对于采用与您的策略截然不同的策略的人来说,让它们变得更绿不是一个可行的解决方案。

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