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  • 构建敏捷团队是组织成功的关键(上)(李德伟)

    但当我们迈进互联网时代后,一切都发生了变化。新的技术和新的模式正在激烈颠覆我们当下的观念;新的时代人们也在转换新的工作方法,拥有新的生活模式。这种冲击造成了一种随时构建的组织观念:没有一成不变的,我们要随时构


     微信图片_20190817123509.jpg

    但当我们迈进互联网+时代后,一切都发生了变化。新的技术和新的模式正在激烈颠覆我们当下的观念;新的时代人们也在转换新的工作方法,拥有新的生活模式。这种冲击造成了一种随时构建的组织观念:没有一成不变的,我们要随时构建新的组织生态和运作模式。于是,参照对象没有了,时刻都处在过程中,我们进入了VUCA时代(易变的V、不确定的U、复杂的C、模糊的A)。

     

    套用当下流行的一句话,4G改变生活,5G改变社会,每一次新的通信方式的改变都会对社会的组织形式发生巨大的变化。如今,不确定的发生,根本上还是源于移动互联网+。移动互联网+最大的变化就是获取信息的极大方便,信息生产者和消费者从传统的星型连接(hub-spoke)方式变成网状连接(full-mesh)的模型。而这种网状的P2P模式的信息获取模式则彻底地颠覆了,资源+信息(包含技术)带动的就是创新,也就是说,现在创新可以发生在任何地方,特别是微创新。这种创新有个术语叫做边缘创新,这种无处不在的边缘创新带来的就是外部环境/组织行为的不确定性。传统按部就班式的应对方式,尽管从表面看更专业、更机密,但却难以适应新的变化,这就导出了敏捷。

     

    由此,一个关于组织的新观念应运而生,这就是敏捷。敏捷型组织就是对市场变化能做出快速反应的组织,其具备四大特质:快速决策,绩效文化,柔性团队和透明信息。敏捷最初是一种软件开发理念,强调协作,自适应规划和持续改进。敏捷已成为整个科技界的事实上的开发方法。敏捷的核心目标是基于敏捷原则,从根本上重构我们完成工作的方式。简洁但强大的反馈循环是核心,合作是王道,一个独立自主的敏捷团队必须拥有开发产品时所需的所有资源。我们的目标是让工程师,设计师,产品战略家和业务人员共同合作,共同实现一个共同愿景。可交付的改进关键。

     

    作为一个从软件开发被移植到组织发展领域的观念,敏捷是指我们能够快速响应外部环境以及内部员工个体的变化,确保生产经营的稳定性。曾经有一句调侃,“在互联网企业,大家PK的不是不犯错误,而是看谁先犯错误 。”因为先犯错误的企业,如果及时调整,一定能够快速地获得经验,汲取教训,从而获得更快的增长和发展。著名的管理大师拉姆·查兰去年说过一句话:“没有一个时代像现在这样,变化如此之快,转型升级已不再是选择,而是必须。在这个飞快向前的时代,每个人、每个组织只有超越外部变化的速度,才有可能在这个时代致胜未来。”

     

    疫情后的组织,少花钱多办事,做出正确的决定是敏捷团队的基础。事实上,更加独立、灵活、专注的小团队反而会让敏捷模式“逆袭”成功。敏捷团队的另一个特点是关注真实的客户或用户信息。如果预算减少,能持续获得资金的方式是更加贴近客户。最好的敏捷团队了解并理解他们的客户。他们努力为其提供价值,并被授权做出正确的决定以提供价值。目前围绕交付价值组建以人为本的团队,边交付边学习,解决复杂问题需要不断积累经验的过程,所以行动指标替换为价值指标。尽可能用最少的代价实现最大的价值。价值是组织一切行为的中心和最重要的衡量标准。行动指标只是激励团队工作更高效的工具。

     

    同时我们还应该看到,并非所有的团队都能够进行敏捷化改造成功。需要敏捷化改造的团队需要具备几个特点:更多的应对不确定和变化的外部环境,快速的不完美的响应重要性大于慢速的完美的响应,构建敏捷团队并非甩手给一线敏捷团队。大多数高效率组织的做法都是组建小型的、跨职能探索团队来协作寻找正确的方案。要想让一个故事从一个大的、模糊的概念转变为小的、具体的、可开发的方案,就需要做这些工作。探索团队最理想的规模是2-4个人,这是餐桌交谈的规模,这样一来,大家可以快速建立共识。敏捷团队需要三力:

    快速的响应力,强大的执行力,需要持续的创新力。

     

    要实现敏捷的组织,应对外接的不确定性。需要给组织赋能。充分的信息共享、互信的组织架构、统一的目标。组织围绕着提高生产力,增加问责,加强合作,管理重点转移,得到快速的反馈是建立敏捷团队的原因。成功的敏捷团队应该是团队拥有正确的成员,关注业务成果。敏捷开发强调团队的自组织性,开发团队要能够在最少监管的情况下,进行自我管理,高效协作,克服各种困难,完成开发任务。然而现实中,能够真正做到自组织,自适应、高效协作的团队凤毛麟角。


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