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  • betway必威提款:解密中国工程业效率之谜,让中国效率走向世界

    揭开中国资本支出效率的神秘面纱近些年来,中国的工程和建设公司凭借快速、低成本的项目建设,频频演绎出高效的“中国建设现象”,引起了人们的极大兴趣(见图1)。究其原因,高效的工程师和技术工人,具有竞争力的制造业价值链,大

    ●  揭开中国资本支出效率的神秘面纱

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    近些年来,中国的工程和建设公司凭借快速、低成本的项目建设,频频演绎出高效的“中国建设现象”,引起了人们的极大兴趣(见图1)。究其原因,高效的工程师和技术工人,具有竞争力的制造业价值链,大量工程实践,和细分市场的丰富经验及专业能力发挥了重要作用。同时,中国工程建设实现了“批量式建造”的项目执行方式。以建设一个年产能在150万吨的乙烯裂解装置为例,在几个主要石化生产地区,中国的建设成本最低,且周期最短。

    image.png

    中国工程建设项目的成本与时间优势源于何处?我们对此进行了深入研究,将项目的各项成本重新分类组合,归为四类:1)材料,包括钢材和水泥等用于设备制造和施工用的原材料;2)劳动力成本,包括非直接人力(工程师和管理人员)和直接人力(如建造工人),代表了劳动效率和单位人工薪资水平的整体竞争力;3)累计利润,即各环节的利润总和,代表了所在地区制造能力和行业竞争性;4)“其他”,即其他所有剩余条目,包括税金、利息等。

    借助上述归类,我们对整个产业链进行了分析,发现中国的资本支出效率优势主要来自于以下两点(以中美差异为例,见图2):

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  • 劳动力成本。占成本差异的45%,其中最值得注意的一点是,中国的单位人工成本为美国的20%-40%,而劳动效率却相差无几;

  • 产业结构优势(累计利润)。占成本差异的35%,中国具有完整的制造产业链,而且每一个环节的附加利润都显著低于其他地区,中国的工程项目支付给价值链的累计利润处于较低水平。

  • ● 中国业主如何扬长避短,通过管理提高项目价值和成功率?

    显然,国内工程建设已比全球其他地区具有很大优势,但我们认为,通过更为科学的组织和管理,在全周期价值上仍能挖掘出10%~30%的提升潜力。

    基于对不同行业工程项目的观察,我们发现国内业主在项目管理方面经常面临如下挑战:第一,缺少有管理经验的团队,往往在项目早期未能有针对性地建立合理的合同策略;第二,容易过度追求工期和成本,导致无暇优化方案设计;第三,业主单位对工程质量、过程管理重视不足,影响后期的调式和运营。

    这些问题看似不起眼,却往往导致项目出现不尽如人意的结局,原因在于这些项目前期的工作对项目全周期价值的高低具有“四两拨千斤”的效果。因而国内业主应重点做好以下工作:

    1. 结合企业自身情况和当地实际,组织多部门共同识别风险,对关键风险项进行按天管理。

    2. 从实际出发、高质量地开展可行性研究:根据产品的市场供需和成本曲线判断价格趋势,论证产品组合和产能规模的最优配置,充分对不同工艺方案进行可行性和全周期价值分析。

    3. 组建具有最佳能力的业主团队并充分授权(包括商务决策和工程管理决策),必要时可通过外聘等方式引入第三方资源。

    4. 基于业绩和数据评估承包商的能力和市场竞争状况,设定相应的合同和分包策略。

    5. 重视设计优化:确保和设计院就价值工程(方案优化)工作达成一致,对重要区域的不同设计方案进行计算和比较,同时组建具有专业能力的方案评估委员会,筛选可行、高价值的改进方案 ,并按成熟度进行进度管理。

    6. 在采购招标环节留足用于技术交流的时间,筛选短名单来提高有效竞争,采用最简技术方案(MTS)、全周期成本(TCO )分析等方法合理选择配置,采用“clean sheet (成本清单)”测算合理价格,结合捆绑采购、最优分项报价分析(BoB)等方式获取最优采购成本。

    7. 严控质量管理:建立有效的工程质量保证体系,尤其要重视设计、设备制造的过程质量管理。

    8. 借助数字化工具建立项目控制塔,结合无人机、5D BIM等工具及时准确地对项目的进度、成本控制、质量问题和风险进行信息采集和可视化展示,并通过高效的业绩对话协同跟进问题解决。

    ● 中国工程公司如何在海外市场充分发挥竞争优势?

    近年来,中国工程公司伴随“一带一路”政策拓展了沿线市场,但是在激烈竞争的市场中,其影响力和优势尚未充分发挥。部分海外业主固然对中国的工程和设备制造能力认知不足,但相较全球领先的国际性工程公司,中国公司的管理短板也不可忽视。有鉴于此,betway必威提款对全球性项目业主进行了一次调研,评估了中国工程公司与国际领先工程公司之间存在的能力差异(图3),分析了中国企业在管理方面存在的差距,并提出针对性建议,以期中国企业更好地提升国际竞争力。

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    从整体上看,中国工程公司和国际领先的工程公司在能力方面存在差距,在国际市场上的成本优势不够明显。同时,部分地区的劳工政策、产品准入等限制导致高效率工程建设优势难以直接复制到海外,因此需要采取一些创新方式,最大程度地发挥竞争力。我们建议中国工程公司参考以下方法:

  • 合理选择海外市场进入路径。基于自身能力,充分考虑不同地区的技术标准和对承包商的开放程度,结合细分市场份额分析瞄准市场;选择相应的进入策略(如独立、合作、合资、收购等),快速进入市场并有效控制风险;重点突破1~2家大客户,获得基础市场份额。

  • 快速补足能力短板。采用聘用、使用第三方服务等形式,针对自身能力短板,通过培训和项目辅导,完善项目执行手册和相关模板,并通过1~2个标杆项目形成传播效应。

  • 合理建立国际化业务团队。使海外员工既能理解中国工程建设的优势,又能发挥熟悉语言和标准的优势,尤其是在商务、设计、项目管理等领域。

  • 依托人员招聘、地区轮岗及海外工作激励等方式,系统性地构建海外服务能力,形成海外服务文化。

  • 强调应用模块化建造方法的能力,形成完整的设计和制造能力,发挥中国的制造业和劳动力的集合优势。

  • 推动国内配套单位走向海外,积极参与标准认定,并通过组织实地参观等方式改变业主对中国制造和管理水平的认识,扩大国内供货范围。

  • 在低成本劳动力输出地区设立能力培训中心,构建施工人力成本和效率的双重优势。

  • 考虑到国内工程公司跨行业的整合或进行战略合作、国际并购等的可能性,中国工程公司应在海外市场发挥规模效应和协同优势,弥补能力短板、获取市场进入渠道。

  • 我们相信,通过系统性地消除管理短板、有目的地发挥跨地区竞争优势,中国完全可以打造出具有全球领导力的工程公司。

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